Психологические особенности вывода организации из кризиса в условиях смены руководителя

Развернувшийся в современном мировом сообществе финансовый и экономический кризис

имеет, как считают эксперты, глобальный, долговременный и вялотекущий характер. В подобной ситуации значительная часть компаний, фирм, организаций подвержена реальной опасности попадания в обстановку кризиса. Психологические службы в настоящее время должны быть готовы к решению двух взаимосвязанных задач – реализации превентивной антикризисной функции и функции психологического обеспечения вывода компании из кризиса в случае его возникновения.

➡
Разработка и реализация превентивной психологической программы

это отдельная исследовательская проблема. Решение же проблемы психологического обеспечения вывода организации из кризиса возможно в рамках двух сценариев. Первый из них в качестве исходной точки подразумевает устранение директора организации как руководителя, допустившего возникновение кризисных условий, и назначение кризисного менеджера.

Второй – рассматривает алгоритм соответствующей деятельности при сохранении в должности ее прежнего руководителя. При этом в обоих случаях в фокусе деятельности остается разработка и выполнение Программы психологического сопровождения (обеспечения) вывода компании из кризиса.
Первый сценарий. На место директора назначается кризисный менеджер. Одним из первых шагов деятельности по психологическому обеспечению вывода организации из кризиса является диагностика готовности кризисного менеджера действовать на основе этического кодекса практического психолога.
Подобный шаг вполне обоснован. Совокупность направлений ответственности кризисного менеджера фактически полностью совпадает с основными направлениями производственной, организационной, управленческой, административной, кадровой, финансовой и др. деятельности фирмы. Иными словами, вряд ли возможно достичь успеха в нормализации одного направления деятельности за счет другого. Современная организация – социальная система высокой степени зрелости. В случае «проседания» одной службы (например, психологической) тем или иным образом снижается целостность и эффективность деятельности всех других.
Тем не менее, результаты психологической диагностики готовности кризисного менеджера к деятельности могут быть различными – он будет либо учитывать психологическую составляющую вывода организации из кризиса, либо игнорировать ее требования.
В случае высокой готовности кризисного менеджера в своей деятельности соблюдать этику практического психолога он, стараясь решать проблемы психологического обеспечения, назначает заместителя по управлению персоналом (из состава психологической службы) и делегирует ему свои полномочия в данной сфере. При подобном развитии событий кризисный менеджер выступает как психолог-активист — признающий и умело использующий психологические технологии, методики и средства работы.

➡
В данной ситуации вторым шагом в работе по психологическому обеспечению вывода организации из кризиса

является создание кризисного центра, участие психологов в деятельности данного органа и превращение управленцев в психологов-активистов.
Задача кризисного центра заключается в разработке соответствующей программы – программы психологического сопровождения (обеспечения) вывода компании из кризиса. Она составляется при учете следующих обстоятельств:
при опоре на корпоративную культуру, ранее сформированную в организации;
— общей ориентации деятельности кризисного менеджера, кризисного центра (команды) на миссию фирмы;
— нацеленности на стратегию развития фирмы. При этом стратегия развития имеет две составляющие — мобилизацию внутренних ресурсов и защиту от внешних угроз.

➡
Корпоративная культура организации

это устоявшаяся система разнообразных ценностей духовного характера (от мировоззренческих и нравственных принципов до эстетических предпочтений) и поведенческих норм и способов профессиональной деятельности, принятых в данной организации. Ее смысловым ядром является обобщенное понимание миссии компании как в идеальном измерении, так и во вполне реальном, реализуемом виде. Она должна быть понятной и легко интериоризируемой всеми членами организации, находящимися на разных организационных и социальных позициях.
Значимость зрелой, социально-ориентированной корпоративной культуры в современной России достаточно высока. В частности, в стране создана Ассоциация Организаций Корпоративной Культуры, которая стимулирует российские компании к активной деятельности по реализации вполне определенной миссии – она должна быть ориентирована, в первую очередь, на удовлетворение потребностей потребителей, во вторую — и не в меньшей степени, на удовлетворение потребностей всех сотрудников организации. При соблюдении подобных условий Ассоциация готова принимать компании в свой состав и гарантировать риски инвесторам, желающим предоставить им свои инвестиции.

➡
Таким образом, наиболее успешным вывод компании из кризиса будет в условиях

когда ее корпоративная культура строится на следующих принципах (помимо указанных в миссии), выступающих одновременно основой модели психологического обеспечения вывода:
1. Принцип системности.
2. Принцип уважения человека и его достоинства.
3. Принцип командного единства. Существование подобной команды в организации на протяжении ее деятельности – уже основа успешного решения антикризисных задач. Кроме того, кризисный менеджер, решающий задачу вывода организации из кризиса, призван формировать собственную команду для решения данной задачи, опираясь на требования данного принципа.
4. Принцип горизонтального сотрудничества.
5. Принцип правовой и социальной защищенности.

➡
Построение Программы психологического обеспечения вывода из кризиса

на подобных принципах корпоративной культуры придаст ей социальную и мировоззренческую основательность, устойчивость, повысит эффективность при реализации.
Миссия компании. Миссионерская деятельность характеризуется, во-первых, пониманием первоочередного удовлетворения потребностей и интересов потребителей и клиентов, а не скорейшим получением прибыли любой ценой. Прибыль появится, но появится как следствие удовлетворения запросов потребителей. Это внешняя составляющая миссии.
Во-вторых, миссия связана с удовлетворением потребностей всего персонала организации. Это внутренняя составляющая миссии. Среди прочих показателей, она характеризуется своим социально-психологическим наполнением.

➡
Анализ потребностей как потребителей, клиентов, так и персонала фирмы производится

в рамках той или иной теоретико-методологической концепции, объясняющей феномен потребностей. К примеру, это известная теория иерархии потребностей А. Маслоу, предполагающая стремление индивида к непрерывному развитию на основе определенной пирамиды потребностей. При этом личностное развитие осуществляется посредством движения от удовлетворения базовых физиологических потребностей ко все более сложным, занимающим более высокие уровни, показанные на схеме 1.

схема 1

Так же возможным теоретико-методологическим основам относится модель К. Альдерфера — ERG. Автор сообщал о том, что данные потребности в своем содержании идентичны потребностям, выделенным А. Маслоу.
Модель выделенных потребностей МакЛелланда, также применимая в качестве теоретической основы анализа, описывает 3 главные потребности: аффиксации, власть и успех.
При исследовании структуры и содержания потребностей потребителей, на удовлетворение которых нацелена деятельность данной организации, следует опираться на современную теорию потребностей SABONE, сформулированную Ж.-Ф. Кроларом в качестве модели покупательских мотивов. При этом S – безопасность (от лат. security) – потребность в безопасности, которая обеспечивается качеством товара, гарантиями в эффективном использовании данного товара; A – привязанность (от англ. аttachment) – потребность в эмоциональной привязанности к фирме, продавцу; В – потребность в комфорте, она обеспечивается информацией об особенностях товара, технологии его использования, преимуществах перед другими; О – потребность в гордости – связанная с совершением самой дорогой покупки; N – новизна (от англ. new) – обусловливает интерес к новым коллекциям, товарам, модификациям; Е – экономичность (от англ. economical) – потребность в экономии, проявляющаяся в желании купить товар со скидкой).

➡
Выработка модели потребностей «своего» потребителя

их содержания, иерархии, первоочередности во времени, финансовой емкости и обеспеченности – позволяет безошибочно спланировать организаторскую и производственную деятельность компании, имеющую антикризисную направленность.
Помимо исследования потребностей клиентов, при создании указанной модели полезно выявить качественно-количественные характеристики психологических типов покупателей, связанных с фирмой. Потребителей принято классифицировать по степени выраженности признаков расположенности к компании:
· Приверженец.
· Постоянный покупатель.
· Покупатель.
· Новый.
· Потенциальный.
Таким образом, усилия специалистов кризисного центра компании в первую очередь направляются на реализацию внешней составляющей миссии фирмы при конкретном учете возможностей ее реализации при опоре на изучение интересов и потребностей потребителей, а также на их собственные качественно-количественные характеристики.
Внутренняя составляющая миссионерской деятельности ставит вновь пришедшего главного менеджера в ситуацию, когда уже в самом начале антикризисной деятельности он должен определиться со своим отношением к персоналу – он или «мой», или «не мой», «чужой».
В первом случае кризисный менеджер выступает опять-таки как психолог-активист. Он понимает и учитывает многоходовую и многоуровневую деятельность психологической службы, реализованную в фирме до его прихода на должность руководителя.
Работающий в организации персонал – «мой», поскольку он прошел сито профессионального психологического отбора, реализовал программы адаптации, становления и развития личности профессионала. С его участием работала система наставничества, материального и нематериального стимулирования труда, формирования здорового социально-психологического климата.

Он ощутил на себе воздействие системы психологического сопровождения профессиональной деятельности – разработку профессиограмм и психограмм, созданного на их основе механизма оценки эффективности труда (ассессмента), контроля и коррекции профессиональной деятельности работника на всех ее этапах, психологического сопровождения аттестаций.
Иными словами, речь идет о многообразных составляющих деятельности психологической службы фирмы. Если кризисный менеджер принимает подобную деятельность и ее результаты как «мое», то вся психологическая служба – его союзники в многотрудной антикризисной деятельности. Она будет обеспечивать реализацию воли главного управленца компании психологическими средствами.
При формировании антикризисного центра под данные составляющие формируются соответствующие команды специалистов. Каждый участник подобной команды предназначается для реализации конкретной части выработанной программы, но реализуется эта часть исключительно в рамках стратегического замысла, созданного лидером. Иными словами, тот или иной профессионал становится членом единой команды, работающей в рамках общей для всех программы, но имеет при этом в рамках данной программы свое направление деятельности.
В ходе формирования команд специалистов важно учитывать те организационные, штатные, управленческие, психологические изменения, которые характерны в период кризиса для большинства организаций. Под их влиянием персонал самоорганизуется, как правило, в три группы. Одна выступает в роли противников перемен, вторая проявляет безразличие, третья является союзником происходящих изменений. Данные психологические явления можно отнести к важной социально-психологической закономерности функционирования организации в условиях кризиса. При этом задача антикризисного центра состоит в том, чтобы превратить группу противников в нейтралов, нейтралов — в союзников, а поддерживающую инициативы группу — главную опору кризисного менеджера в его деятельности.

Анализ проблемной ситуации для фирмы представлен в оценке экономико-психологической обстановки с помощью следующих критериев: S – (от англ. Strength) – сильные стороны, W – (от англ. Weekness) – слабые стороны, O – (от англ. Opportunities) – возможности компании, T – (от англ. Threats) – опасности:
S — Наши функциональные черты, они разрешают хорошо работать в данной ситуации,
О — Функции, это анализируемая ситуация,
W — Наши не функциональные черты,
T — Предостережения, несет предупреждение.
Лучшего выхода предполагает учет взаимодействия четырех факторов:

Сильные стороны — как наиболее эффективно использовать возможности ситуации с опорой на сильные стороны фирмы
Как с помощью сильных сторон фирмы противостоять внешним опасностям
Слабые стороны — как компенсировать проявления слабых сторон с помощью возможностей ситуации
Как предотвратить или скомпенсировать сочетание слабых сторон с опасностями ситуации

Для любой компании одним из важнейших факторов деятельности, выступающим в зависимости от ситуации лучшей группы и слабой группы, конкурентность — закономерный механизм деятельности современной организации.

➡
Конкуренция наблюдается как во внешней среде организации

(покупателей, поставщиков, связи с представителями законодательной и исполнительной власти и т.д.), так и в ее внутренней среде (борьба за ресурсы организации, право карьерного роста, близость к руководству).
Самыми типичными признаками нарастающей неудовлетворенности в отношениях между компаниями или в отношениях между работниками а также микрогруппами в самой компании являются споры и конфликты. А с другой стороны, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, чтобы подвигнуть участников конфликта на вступление в переговоры. Они значимы уже в том смысле, что дают «свободу маневра», возможность трезвого поиска вариантов действий, устраивающих всех участников. При этом главная психологическая особенность переговоров состоит в поддержании уверенности каждого участника конкурентной борьбы в том, что у него остаются механизмы контроля ситуации, а успех этой борьбы в основном зависит от него.
При реализации Программы психологического сопровождения вывода компании из кризиса психологическая служба обеспечивает выполнение установок главного менеджера фирмы психологическими средствами. Что в данном случае имеется в виду? В подобных условиях психологами, как правило, решаются задачи, связанные со следующими экстраординарными обстоятельствами:
— увеличение психологической напряженности профессиональной деятельности персонала в целом и каждого работника в отдельности;
— рост интеллектуальной нагрузки вследствие необычности решаемых целей, как результат проводимого, как правило, сокращения персонала;
— возникновение ситуации цейтнота.
Под влиянием подобных , действующего границах кризиса, приобретает экстремальный природу, психика функционирует в состоянии перенапряжения и следствие, переутомления.

➡
В подобных обстоятельствах необходима психологическая подготовка персонала

так и специализируемая. Инструктаж предполагает моделирование псих службой случаев (с соответствующими блоками методик – А и Б).
Специальная подготовка персонала включает воздействие как на сознательную, так и на бессознательную сферу. (Схема 2.)

коррекция параметров тревожности, мотивации достижения, избегания неудач, конфликтности, эмпатии, агрессии, коммуникативных навыков

Основной элемент тренинга руководителей – это упражнения на выработку эффективного принятия управленческого решения. В программе присутствуют упражнения на создание положительного психологического климата в группе, снижение уровня эмоционального напряжения, командообразование. Для обеспечения эффективной реализации тренинга соблюдаются его актуальные параметры: принцип построения, распорядок тренингового дня, временные рамки занятий, размер тренинговой группы.

➡
Тренинговые занятия разделены на три основных этапа

Первый этап — подготовительный. Это этап адаптации участников тренинговой группы, создания приятного психологического климата. Второй (основной) – этап коррекции и развития навыков, оказывающих, соответственно, плозое либо позитивное воздействие на качество модели командования. Третий этап программы тренинга (заключительный) — это просмотр и выработка скорректированных практических навыков управленческой деятельности, объединение простых тренинговых заданий в сложные практические цепочки.
Реализация тренинговой программы не имеет своей целью мотивационную переориентацию работников. Речь идет, во-первых, об учете сложившейся конфигурации установок, во-вторых, — о некоторой ее модернизации с учетом особой значимости миссии и стратегии развития компании в условиях ее вывода из кризиса.
В случае существования у кризисного менеджера личностной позиции, игнорирующей процесс и результаты многообразной деятельности психологической службы (и проделанной, и еще предстоящей), ее наличие будет выявлено в ходе диагностики готовности управленца действовать на основе этического кодекса практического психолога. В данной ситуации кризисный менеджер не выступает как психолог-активист. Психологическое обеспечение вывода фирмы из кризиса не планируется и не реализуется. В организации остается лишь кадровая служба (без психологической составляющей), которая обслуживает массовое увольнение работников.