Система материального и нематериального стимулирования труда в организации

Стимулы (от лат. stimulus — заостренная палка, которой погоняли животных)

внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и обусловливающие динамику психических состояний индивида. Стимулы оказывают существенное воздействие на мотивацию человека, а нередко и сами превращаются в мотив труда. Следовательно, добиться высокой трудовой активности работников можно двумя путями: подбирая людей с высокой внутренней мотивацией к деятельности или осуществляя внешнее стимулирующее воздействие на его поведение.

Стимулирование — целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов

для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

Идея стимулирования состоит в том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения, отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий, как правило, ведет к затуханию активности. Важным обстоятельством является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагирую по-разному. Вместе с тем следует помнить: стимулирование не заменяет административных мер управления. Его цель — не вообще побудить к работе, а заставить работников делать работу качественнее и в большем объеме.

По содержанию выделяют экономические и неэкономические стимулы. Сущность экономических (материальных) методов стимулирования состоит в том, что работники, выполняя предъявляемые к ним требования, приобретают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые обеспечиваются за счет благ и услуг, имеющих цену. К ним относятся прямые (денежный доход) и косвенные, облегчающие получение прямых (например, дополнительное свободное время), стимулы.

Как показывают исследования, абсолютизация экономических методов стимулирования может негативно сказаться на трудовой активности работников, поскольку имеет пределы побудительного потенциала, блокирует стремление человека к коллективизму, благотворительности, бескорыстности, общественному признанию и др. Эффективность применения экономических средств требует постоянного повышения уровня стимулирования, так как имеет место привыкание человека к определенной ступени, которая воспринимается как «само собой разумеющееся», т. е. утрачивается побуждающий эффект.

Неэкономические методы стимулирования труда

подразделяются на организационные и моральные (социально-психологические по механизму реализации). К организационным относятся планирование профессионального развития и карьеры, продвижение по службе, поручение важных участков работы и др. К моральным — информирование об успехах работника его коллег, объявление моральных поощрений (благодарности, грамоты и т. п.). Сила неэкономических методов стимулирования заключается в их способности оказывать позитивное влияние на самооценку, развитие Я-концепции, имиджа работника, инициировать чувства соревновательности, коллективизма, ответственности.

Хорошей теоретической основой для практической деятельности специалиста-управленца может стать бихевиоральная теория подкрепления, разработанная Б. Скиннером, предполагающая такие способы воздействия на работников, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Положительное подкрепление состоит в том, что действия, имеющие позитивную направленность, поощряются; отрицательное — в поощрении отсутствия негативного поведения. Отсутствие подкрепления ведет к гашению того или иного вида поведения (как позитивного, так и негативного).

Для успешного руководства людьми специалисты

в области управления должны хорошо представлять возможности имеющихся в их распоряжении стимулов, умело увязывать их с мотивацией конкретных работников, применять их своевременно и адекватно.

В интересах эффективного материального и нематериального стимулирования труда в организациях создается соответствующая система. К материальному стимулированию относят: заработную плату, участие в распределении прибыли, премии, участие в капитале, различного рода бонусы за продуктивную работу, система наставничества и т.д. К нематериальному стимулированию: вручение грамот, памятных подарков, гибкий график работы, внутрикорпоративное обучение, делегирование полномочий, фото лучшего сотрудника на Доске почета, создание благоприятных условий труда (санитарно-гигиенических, материально-технических, информационных, социально-бытовых, социально-психологических, условий социальной защиты, помощи, пространственных, эстетических, темпоритмических). Их соотношение в различных организациях существенно отличается.

В некоторых компаниях основной упор делается на материальную составляющую, руководители предполагают, что чем будет больше премиальная часть у сотрудника, тем эффективнее он будет работать, в других — материальному поощрению меньшее внимание или вообще не принимают в расчет. В третьих — стараются сбалансировать, реализуют в пропорции 50/50. В каких случаях система стимулирования будет оказывать существенное влияние на трудовую активность персонала?

Модель стимулирования персонала (Рис.)

Стимулирование в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают психологам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей стимулирования труда у различных исследователей выделена по-разному. В психологической теории представлено значительное количество концепций и подходов, объясняющих стимулирование трудовой деятельности и способы ее формирования. Подобное разнообразие, как представляется, отражает сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Рис. Модель стимулирования персонала.

В модели стимулирования представлены базовые методы мотивации персонала, которые должны существовать в каждой организации. Однако при формировании системы стимулирования в каждом случае необходимо учитывать не только мотивы и потребности персонала, но и специфику организации, ее масштабы и возможности.